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2017年7月 8日 (土)

リーダーの育成

リーダーの役割は、よくPM理論とSL理論の対比で、いろいろ言及されます。ただ、集団活動においてはP(目標達成のパフォーマンス)とM(組織のメンテナンス)につきるのですが、こと人材育成にあっては、「部下の成熟度によってリーダーシップの取り方が異なる(SL)」という考え方が近しいのかもしれません。PMにE(教育する)を加えてPMEモデルとして、人材育成の重要性を説かれる先生もおられます。

「部下や後輩を育てる」というテーマでの研修では、リーダーシップの強いリーダーほど、仕事の振り方が、属人的であったりします。コミットする意思と能力の高い人を好んで登用するのか、当然、部内での仕事の偏りが生じたりします。仕事を遂行するための教育や経験から選んでいるようで、できない人に頼むより「自分でやってしまう方が早い」といった、まったく人を育てる必要を感じていないように見受けられます。

後輩を育てるといえば、新人の受け入れをするメンター(チューター)の場合、誰を指導するのかはっきりしていて、2人体制であろうと、1対1であろうと、自分の仕事をこなしながら、時間をつくり、職場指導をします。もちろん、育成期間が1年とか比較的短いこともありますが、新人を一人前に育て上げるのです。これに比べて部下を育てるマネージャーとなると、誰を、いつまでに、どのように育てるのか、決まったものがありません。

自分のチーム内で、仕事の偏りを少なくすること、個々人の仕事のレベルを上げるための育成ですが、まずは「仕事を任せる」ことができているか。その仕事を理解してもらうために、自分の仕事を見せ、一緒に仕事をして、一人でやらせて見守り、評価をして、動機づけをする。これだけ力を注ぐ時間があるのか。なければ時間をつくれるのか。時間がない、という御仁は、部下の育成は急務でない、ということでしょうか?

時間をつくるためには、いつも自分の仕事の時間活用が必要です。特に、「緊急でないが重要」な仕事を優先的に考えること。さらに「重要でもなく、緊急でない」仕事は、やるべき仕事ではなく、やめるべき仕事である、と心得ること。そうでないと、いつまでたっても時間などつくることはできないと思います。

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