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2012年11月24日 (土)

継続の習慣化

「発心は易く、継続は難し」のごとく、何ごとも継続していくことは難しいのですが、小さなことや当たり前のことを当然のこととして積み重ねていくことは、何事においても大切なことです。

「継続は力なり」と言われますが、成功者は、あきらめずに続けることを成功の条件にあげます。特別な意志力があるというより、あきらめなかったことが意志力だと言わんばかりです。ところがあきらめる人にしてみれば、自分には、そのような能力がないのだろうと思いがちですが、あきらめないのは意志力だけの問題ではないと思います。

継続できる人に共通してみられる特徴は、「なんだかんだ」と言いながら、いつの間にかそれなりのレベルの習慣を継続させています。彼らは初心を習慣に転化しているのです。いつまでも意志力で行動を続けようとしても、そううまくいくものではありません。意志力だけで継続させようとすると、それこそ三日で終わってしまいます。

継続は楽しいからするのです。その楽しさは外側から与えられるものではなく、自分の内側から起こることです。モチベーションはすぐなくなります。なくなる前にモチベーションで成し遂げてしまうべきことは、やる気で習慣を作ってしまうことです。習慣化した行動を起こすのに、意志力はほとんど必要ないと思われます。

必要なのは、継続していった延長線上にある目標だと思います。ただ続けるだけではその単調さから、途中で嫌気が差してしまうことでしょう。ワタミの渡邊美樹社長は、起業の資金として300万円を貯めるという目標があったからこそ、運送会社でのハードワークを1年間継続できたと述べています。

人は年齢と共に、挑戦する意欲も失いがちですが、それは挑戦しないことに慣れてしまって習慣化する能力を磨いていないからだと思います。能力を磨いていないと挑戦できなくなります。「能力×挑戦=無我夢中」の構図で楽しくなるようにしたいものです。

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2012年11月17日 (土)

OJTの受け方

来年度の入社内定者も決まり、内定者研修や新入導入研修の準備を進めていますが、今回は新しい試みとして、「OJTの受け方」研修を企画しています。

ある調査機関のデータでは、内定者の64.5%の人が、入社後「仕事についていけるかどうか」という不安を抱えています。具体的には、ビジネスマナーや最低限のビジネスリテラシー、特にITや文書作成などです。

ところが、私たち人事・研修担当者は、限られた時間、コスト、リソースの中で、入社後の研修もそこそこに、「OJT研修」と称して、現場に配属してしまい、あとは現場任せになるために、この「当たり前の教育が出来ていない」と、現場の上司から不満の声を聞くようになります。

どの企業もそうだと思うのですが、入社前の内定期間は、基礎教育を行うには、内定者。研修担当者にとって、会社資料の説明や、Eラーニングなどによる基礎知識の習得など、
お互い、有効な期間となります。そして入社式のあとは、ビジネスマナー、ビジネスコミュニケーションなどの導入研修を行います。

さらに、新人に対して職場指導をするメンターさんに「OJT研修」を行い、現場での新人の受け入れをスムーズにしておきます。最近は、この職場指導員に選ばれたメンターさんをバックアップする意味で、メンターの上司の方にも、「OJT研修」での支援の仕方を教育するところもあると聞きます。

それなのに、現場の上司から「当たり前の教育ができていない」と不満の声を聞くということは、新入社員に現場で教わる姿勢に問題があることに、最近気が付きました。「失敗を恐れるな」と云っても、失敗したくない彼らは、積極的に動こうとはしません。職場での「教わり方」を伝授してあげるのが、私たち先輩の役目だと思うようになりました。

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2012年11月10日 (土)

中堅社員

一般に中堅社員とは「新人の域を脱して、係長、主任などの役付きになる前の人」と云われますが、会社の規模や、仕事の種類によっては、一概に、そう定義づけられるものではありません。たとえば、新人が一人前になるには、2~3年は必要で、そのあと、中堅と云われる前には若手と呼ばれる時期があります。また、会社によっては、課長以上を管理職と位置付けているため、主任や係長は、中堅社員の範ちゅうに入ってしまいます。

ですから、中堅社員といっても、若手に近い方や管理職の一歩手前の方まで、幅広く存在していて、マスコミなどで紹介される「中堅社員」というのは、「若手ではなく、管理職でもない」人たちを指していますので、人数的には、一番多い階層になるわけです。なのに、私たちは、その人たち、細分化することなく、「中堅社員研修」一本で事が足りると思っている節があります。

中堅社員と云われる方は、後輩の育成や、自業務の改善、職場の活性化、上司の補佐など、いろんな役割を求められます。しかし、不況の影響で、派遣スタッフの削減など、リストラが進められた結果、中堅社員の仕事量は大幅に増えてきていて、みんな自分の業務をこなすので精一杯です。なのに、中堅社員研修の役割を、あれこれ云ったところで、具体的にゴールを明示できないのではないでしょうか?

産業能率大学総合研究所で企業の人事担当者対象に実施された「企業における中堅社員の現状に関する調査」では、後輩の育成を「期待する」は72%なのに、それを「遂行できている」はわずか3%という結果でした。企業の中堅社員への期待に対して、現場は「後輩育成」の余裕などない、というのが現実です。

本当に「後輩の育成」を期待するなら、私たちは、何でもかでも、中堅社員に、役割を丸投げするのではなく、中堅社員の中で教育責任者を設け、その支援のもと、若手に新人の職場指導役をやらせるなど、ちゃんと組織化して当たる必要があります。いま、たいていの企業では、新人の指導役は、若手からメンターを選ぶだけで、上からのサポートは何もない、育成計画不在の状態にあると思います。

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2012年11月 3日 (土)

指導と教育の違い

新卒フォローアップ研修の時でした。講師の先生はもとより、研修スタッフの私たちも唖然とする光景に出くわしました。それは、研修が始まる時点での受講態度というか受講姿勢で、およそ受講する構えからほど遠いものでした。

新卒の導入研修で教わったと思われる、人の話を聞く姿勢ではなく、机に肘をついていたり、ちゃんと腰かけていなかったり、まるで学生のときの講義を聞く姿勢が多く見られました。講義が始まってからでも、誰に断わりもせず突然部屋を出て行ったり、女性はといえば、靴をぬいで、聞き入っているといった状態です。

もちろん、マナーの研修ではなかったので、先生がそれとなく正されていましたが、研修担当にとっては、恥ずかしいことでした。先生の話では、個人的に話すと彼らはとても感じがよく、実習もまじめに行っているため、彼らは悪気があってそのような態度をとっているのではなく、それがよくないことだと気付いていないと思われるとのことでした。

最近は、研究開発や生産部門に配属される新卒が多いのですが、思うに、上司の方は、業務の指導はできても、人を育てることがお留守になっているようです。指導=教育と勘違いしているか、古い考え方で、仕事の指導さえしていれば、人は勝手に育つと思っている節があります。

昔と違って、人の背中をみて育つことがない、いまの若者世代が多くなってきているのに、相変わらず、指導=教育の感覚では、現場は、仕事さえ出来れば良いといった自分最適の人間の集まりで、チームや会社最適には、ほど遠いものになっていくような気がします。仕事の指導は大事ですが、仕事に取組む姿勢も大切にしてもらいたいものです。

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